Система кайдзен как применить в личной жизни. Цикл улучшения PDCA, SDCA. Управление людьми по кайдзен

Кайдзен – японская система (философия), позволяющая путем маленьких шажков (разбивки больших задач на мелкие составляющие) добиваться целей в личной жизни.

Лао-цзы: «Путь в тысячу ли начинается с первого шага».

Почему нам лень

В сознании многих людей прочно укоренилось убеждение, что любые перемены даются очень сложно, трудно и болезненно, большие цели, вызывают большой страх, поэтому мозг блокирует даже сами мысли о глобальных переменах, не говоря уже о том, чтобы что-то предпринимать.

Однако разработчики и последователи системы кайдзен доказывают обратное. Смысл системы в том, что достаточно каждый день, ступенька за ступенькой, маленькими шажками идти к своей цели.

При этом, вы должны помнить, что хоть ваши шаги малы, но цель серьезна и значительна.

Как это работает

Например, вы хотите выучить иностранный язык, и уже хотите, лет этак пять, да все никак. Времени не хватает. Все верно, нужно же ходить на курсы и посвящать этому минимум по несколько часов в неделю.

В итоге не продвигаетесь к своей цели ни на шаг. Как пользоваться кайдзен в этой ситуации? Запоминайте каждый день, например, по три новых иностранных слова. Только три, не больше. Сколько времени нужно на это? Максимум пять минут, верно? Сколько слов вы будете знать за год? Более 1000 слов! А сколько вы выучили за последние пять лет? Вот в том-то и оно.

Или хотите укрепить мышцы, похудеть, но опять та же проблема – времени на походы в спортзал не хватает. Занимайтесь по 4 минуты день и результаты не заставят себя ждать, есть даже специальная система, кстати, тоже родом из Японии. О ней вы можете прочитать в статье « ».

Иногда достаточно даже в течение одной минуты выполнять определенное действие, чтобы добиться впечатляющих результатов. Первые маленькие шаги заложат основу для формирования стойкой привычки. Когда вы заметите перемены, то испытаете истинное удовольствие от этого.

Основное условие при использовании этой системы – непрерывность! Важно каждый день совершать небольшие шаги.

Алгоритм шагов

Составьте список дел, которые на ваш взгляд кажутся бесполезными и отнимают много времени;
Составьте список дел, которые на ваш взгляд полезнее, продуктивнее, нежели дела из первого списка. Добавляйте по одному делу в каждый список;
Определитесь с делами, которые вы бы хотели внедрить в вашу повседневную жизнь и тем, что для вас на первом месте;
Задайте себе вопросы, что вы можете сделать, чтобы прийти к своей цели (например, вы хотите заниматься своим развитием и успевать с грудным ребенком, что вы можете сделать для этого?);
Начните с малого, например, 1 минуту в день посвящайте этому делу (шаги должны быть минимальными, такими, что не составит труда их совершить). Постепенно увеличивайте время и переходите к более активным действиям;

Примеры действий в стиле кайдзен

Цель	Действие в стиле кайдзен
Перестать тратить много денег	Вынимайте один предмет из корзинки, перед тем, как отправится к кассе
Заняться спортом	Стойте – да, просто стойте! На беговой дорожке по несколько минут каждое утро.
Справляться со стрессом	Раз в день отмечайте, где чувствуете напряжение (шее? плечах?). Сделайте один глубокий вдох.
Содержать дом в чистоте	Выделите один угол в доме, поставьте таймер на 5 минут и принимайтесь за уборку. Остановитесь, когда зазвучит сигнал.
Больше спать	Отправляйтесь спать на одну минуту раньше вечером или оставайтесь в постели на одну минуту больше утром.
Перестать пить много кофе	Сократите употребление кофе до 1 чашки в день. Пейте в то время, когда больше всего хочется.

(яп. 改善) – японская философия / практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, управления, а также всех аспектов жизни.

Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), выдержавшей уже несколько изданий на русском языке:

Я стал исповедовать философию кайдзен – непрерывное совершенствование – задолго до того, как познакомился с самим термином, прочитав книгу Имаи. В принципе, отношение к жизни, как к процессу непрерывного совершенствования, свойственно большому числу людей. В то же время определение кайдзен позволяет систематизировать такое отношение к жизни, выявить новые стороны, сверить свою философию и практику с подходом Имаи.

Скачать краткий конспект в формате Word2007

Нужно ли в российской действительности использовать этот термин, или, быть может, попытаться заменить его на что-то более, отвечающее нашему слуху? Некоторые авторы считают, что непонятные японский термин может отпугивать потенциальных последователей, я же считаю, что использование слова «кайдзен» позволяет сохранить корни, и облегчает процесс обучения с использованием оригинальных (в смысле, переведенных на английский или русский:)) материалов.

Почему кайдзен не нашел широкого распространения в России? На мой взгляд, ответ содержится в словах В.А.Лапидуса, сказанных в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнерства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам». К сожалению, в нашей стране ОСТАЛЬНЫЕ составляют большинство…

Почему кайдзен способен победить доминирующую парадигму управления? Потому что изменился мир, изменились внешние условия ведения бизнеса. Вот что об этом пишет в предисловии к книге Имаи Ю.П. Адлер : «… становится ясно, что бизнесу не выгодно… рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Он может рассчитывать на нечто большее, если сделает сотрудников… своими партнерами…». Этот подход коррелирует с пониманием того, что никто лучше исполнителя не знает своей работы. Наивно думать, что менеджер может «дотянуться» до всех нюансов работы, если исполнители не будут с ним сотрудничать. Недавно я встретил и еще один взгляд на ту же проблему: для повышения результативности (производительности) используйте подход «спроси» вместо устаревшего (и менее эффективного) – «расскажи». Вовлекайте сотрудников в процесс совершенствования, а не навязывайте его.

Применительно к японскому опыту обычно говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией» (Ю.П. Адлер):

Система пожизненного найма
Система обучения на рабочем месте
Система ротации
Система достоинств
Система вознаграждений

Есть ли в этом перечне что-то такое, чего нельзя внедрить в отечественном бизнесе? Пожалуй, «пожизненный найм» вызовет больше всего споров. Я думаю, что не следует доводить идею до крайности. Ну, не пожизненный… но, если строить отношения с сотрудниками, как с людьми, нанятыми на длительный срок, то и это позволит внедрить кайдзен. А там, глядишь, и пожизненный найм не будет выглядеть странным. Например, мой отец всю свою трудовую жизнь (30 лет) проработал в одном НИИ! Согласен, что в советские времена это было менее удивительно, чем сейчас.

Какие еще элементы новой парадигмы вызывают вопросы при первом знакомстве с кайдзен? (Ю.П. Адлер):

Сотрудников нельзя наказывать. Это вовсе не благодеяние. Это последняя попытка менеджмента спасти свой бизнес. Страх наказания порождает ложь, а ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений, что делает судьбу бизнеса сомнительной.
Сотрудникам не приказывают. С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Так можно добиться, чтобы сотрудники работали с кпд близким к 100%! Это значит, что они вовлечены, и для них нет преград. Как вы понимаете, современные методы управления позволяют работать с кпд паровоза, а это около 3–10%…

Глава 1. Концепция кайдзен

Центральная идея кайдзен – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Кайдзен – это не какая-то одна методика, это – зонтик, под которым живут большинство «уникальных для Японии» практик:

Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Задача менеджмента в рамках поддержания состоит в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать стандартной рабочей процедуре. Если сотрудники не могут следовать стандартной процедуре, менеджмент должен, либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени он уделяет совершенствованию:

Отправная точка для совершенствования – признание наличия проблемы. Самоуспокоенность и самодовольство – заклятые враги кайдзен. Вот почему . Признавая, что жалоба связана с проблемой вы получаете шанс улучшить качество товара / услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс.

Важнейший элемент кайдзен – . Также важным инструментом управления качеством является цикл Деминга-Шухарта:

Самое важное в этом цикле – это . Управление без обратной связи – езда с завязанными глазами… 🙁

Японский менеджмент вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Но поскольку новый стандарт устанавливается по воле рабочего, они им гордится, и охотно соблюдает. Если же человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Оценивая показатели сотрудников, японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Менеджера, ориентированного на процесс (П-критерии), интересуют: дисциплина, управление временем, развитие навыков, соучастие и вовлеченность, мораль, коммуникация:

Глава 2. Совершенствование на востоке и западе

Те, кто придерживаются стратегии кайдзен, считают, что стандарты по своей природе носят временный характер. Еще одна особенность кайдзен – это требование от всех и каждого личных усилий. Менеджменту приходится прилагать сознательные и постоянные усилия для поддержания духа совершенствования. Кайдзен ориентирован на человека, а инновации – на технологию и деньги. Самый значительный просчет западного менеджмента – это отсутствие философии совершенствования.

Производительность – это один из показателей, а не реальность. Однако мы в поисках «секрета» производительности ведем себя так, словно главное заключается в том, как ее измерить. Это напоминает поведение человека, который обнаружив, что в комнате слишком холодно, смотрит на термометр в поисках причины… Аналогично ведут себя менеджеры, ориентированные на результат. Они смотрят на итоговые цифры и пытаются их улучшить! Единственно возможный путь – совершенствование производственного процесса. Реальность – это усилия, прилагаемые к улучшению качества и производительности.

Американские менеджеры на собраниях отстаивают собственные идеи и лишь изредка опираются на мнения других людей. В основе кайдзен лежит вера в свойственное людям стремление к качеству и достоянному уровню.

Глава 3. Кайдзен и всеобщий контроль качества

Всеобщий контроль качества (TQC) уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека – таким всегда был основной принцип TQC. Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Следующий этап – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблем. Цель TQC можно сформулировать и так: содействовать реализации потенциала сотрудников для достижения цели компании, уделяя особое внимание таким аспектам, как развертывание политики и добровольные действия. TQC означает статистический и систематический подход к кайдзен и решению проблем. Ее методологическая основа – статистическое применение концепции контроля качества, включая использование и анализ статистических данных. TQC – образ мышления, который можно выразить следующим образом: «Давайте улучшим процессы!»

На Западе процессы улучшают инженеры, обладающие знаниями. В Японии проводится огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает их способность решать текущие проблемы. Контроль качества начинается с обучения!

Говорите с данными.

Сначала качество, а не прибыль. Основные элементы, которыми надо управлять, это качество (продукции, работ, услуг), количество, поставки (время), безопасность, затраты и мораль сотрудников.

Управляйте предыдущим процессом. Следующий процесс – ваш потребитель. Рабочие из соседнего цеха – потребители вашей продукции. TQC ориентирована на потребителя, а не на производителя. Ломайте барьеры между подразделениями!

Взаимосвязь циклов SDCA (стандартизуй – делай – контролируй – воздействуй) и PDCA (планируй – …):

Поддержание позволяет стабилизировать процесс (уменьшить вариации), а кайдзен – улучшить.

Кайдзен означает, что каждый, невзирая на звания и должность, должен открыто признавать любые ошибки.

Там, где нет стандартов, не может быть совершенствования. Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителя – следить, чтобы каждый работал в соответствии с установленными стандартами. Это и называется дисциплиной.

Если менеджмент не может добиться того, чтобы персонал следовал установленным правилам и нормам, он ни на что не способен.

Лозунги TQC в компании PENTEL:

Тот, кто выполняет следующую технологическую операцию, – твой потребитель.
Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.
Давайте вертеть колесо PDCA и менять свой подход к выполняемой работе.
Хронические проблемы могут научить тебя большему, чем те, что возникают внезапно.
Исправление и подгонка – проблемы, возникающие из-за упущений руководства. Решение этих проблем – это уже не менеджмент, а манипуляции.
Делайте выводы, опираясь на достоверные данные. Не полагайтесь на интуицию или внутренний голос.
Важнее устранить отклонения, чем повысить средние показатели.
Классификация помогает лучшему пониманию.
Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.
Не путай причину проблемы с ее проявлениями.
Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качество.
Не забывай о стандартизации. Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.
Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного кружка КК, который способствует взаимному обучению и саморазвитию.

Глава 4. Практика кайдзен

На Западе, если сотрудник, внесший предложение, не может гарантировать экономический эффект от внедрения, предложение кладут под сукно. Внедрение кайдзен-инициативы начинается, если здравый смысл подсказывает, что инициатива приведет к улучшению процесса.

Грэхем Сперлинг, директор-распорядитель Mitsubishi Motors в Австралии: «Я твердо уверен, что японский рабочий ничуть не более исполнителен и предан делу, чем его австралийский собрат, но его более умело направляют и им лучше управляют. Менеджмент на японских заводах работает более качественно, к чему рабочий привык и ценит это. Лучшие руководители обеспечивают лучшую мотивацию и лучшую подготовку, что повышает производительность и качество продукции».

Тайити Ȯно (Toyota) так классифицировал издержки:

Перепроизводство
Потери машинного времени
Потери, связанные с транспортировкой изделий
Потери в обработке
Потери, связанные с наличием запасов
Потери, связанные с лишними движениями
Потери в виде дефектных деталей

Тайити Ȯно предложил вытягивающую систему (вместо выталкивающей) с использованием канбан (бирки). Дзидока (автономизация) – оборудование, конструкция которого предполагает автоматическую остановку механизма при возникновении неполадок. Визуализированный менеджмент – карточки / табло / иные приспособления, по которым можно контролировать процесс.

Информация тоже портится. Если она собрана, но не используется должным образом, то портится чрезвычайно быстро. Проблемы многих менеджеров заключается в том, что они считают информацию источником власти и пытаются контролировать подчиненных, распоряжаясь ею монопольно.

Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем (это важнейшая задача кайдзен для менеджмента).

Отказавшись от традиционного контроля качества, который представлял собой, прежде всего, проверку, японский менеджмент занялся решением этой задачи в ходе производственного процесса и на этапе разработки продукции. Теперь концепция контроля качества понимается еще шире, поскольку предполагает включить в его сферу поставщиков и субподрядчиков.

По мере того как бизнес начинает определяться все более сложными параметрами, менеджеры обнаруживают, что не всегда располагают цифрами и фактами, которые нужны для планирования, выдачи распоряжений и отслеживания результатов. Поскольку текущей производственной деятельностью занимаются рабочие, которые гораздо ближе к этим проблемам, зачастую им проще принять решение, чем менеджеру… Если рабочие не предлагают идей, скорее всего, это не их проблема, а менеджера.

Работа кружков контроля качества составляет лишь около 10% работ по TQC. Рабочие получают удовлетворение, если им предоставляется возможность участвовать в работе кружка КК и видеть, как их предложения находят практическое применение. Некоторые люди даже говорят, что теперь с радостью идут на работу и более глубоко в нее вникают.

Инженеры не всегда представляют, что происходит в цехе. Существующие руководства и процедуры часто устаревают или, с точки зрения рабочих, недостаточно удобны. Даже если руководство по эксплуатации обновлено, люди, которые вынуждены им пользоваться, часто подвергают его критике. Однако после того, как инструкции переписываются по инициативе рабочих и, таки образом, превращаются в их собственные, ими пользуются с удовольствием.

Индивидуальный кайдзен. Отправная точка – позитивное отношение к изменению и совершенствованию методов своей работы. Менеджмент не ждет эффекта от всех предложений. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими», стремящиеся к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким. Система предложений проходит обычно три этапа:

Подача идей, пусть даже самых простых
Акцент на обучении; чтобы подавать качественные предложения, сотрудники должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки
Анализ экономического эффекта поданных предложений

Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association: «…предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа».

Глава 5. Менеджмент кайдзен

С точки зрению TQC менеджмент имеет два аспекта:

1) поддержание текущего уровня функционирования бизнеса, что обеспечивает получение результатов и прибылей

2) менеджмент кайдзен, направленный на совершенствование процессов и систем.

Менеджмент, нацеленный на кайдзен, и менеджмент, нацеленный на поддержание:

Межфункциональный менеджмент (качество, затраты, дисциплина поставки) и развертывание политики – две важнейшие управленческие концепции, поддерживающие стратегию TQC.

Если потребитель не получает продукцию, в которой нуждается, в нужном объеме и своевременно, система разрушается. Таково значение понятия «дисциплина поставки», и достижение целей, связанных с дисциплиной, требует огромных межфункциональных усилий. Только после того, как задачи поставок решены, компания может переключиться на факторы, влияющие на ее конкурентоспособность, – качество и затраты. Межфункциональные цели следует определить до определения целей отделов.

Toyota: любые серьезные дефекты системы менеджмента проявляются в качестве; низкое качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.

Развертыванием политики (по-японски: хосин канри) называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу. Важный аспект развертывания политики – установление приоритетов (Парето). Развертывание политики – ретрансляция программы, намеченной высшим менеджментом, на низовые уровни организационной иерархии. Условия для развертываний политики:

1) четкое понимание роли каждого менеджера в достижении поставленных перед компанией целей и в совершенствовании ее деятельности (кайдзен)

2) четкое представление (у менеджеров разных уровней) о точках управления и точках контроля, установленных для достижения целей

3) наличие в компании стабильной системы текущего управления, направленного на поддержание существующего статус-кво

Контроль осуществляется с помощью : когда мы обнаруживаем точки за установленными пределами, то должны выявить факторы, которые привели к анормальности. Мы идем от результата к причине и корректируем или устраняем факторы, которые привели к возникновению проблемы.

Точкой управления руководят при помощи данных, а точкой контроля – через своих подчиненных. Точка управления – Р-критерий, точка контроля – П-критерий:

Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Всё, на что без них способен менеджер, это сказать своим подчиненным: «Надеюсь, вы сделаете всё возможное» или «Вы должны упорно трудиться!» Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов.

Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» – точки контроля. Цель ориентирована на результат, а средства – на процесс. Развертывание политики – революционный прорыв, так как оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого – убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели. Развертывание политики идет от целей (точек управления, или –критериев) к средствам (точкам контроля или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехах.

Одна из проблем менеджмента в том, что сотрудники готовы мириться с низкими стандартами выпускаемой ими продукции. Преимущество структурирования (развертывания) функции качества – улучшение коммуникации между сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, и сотрудниками, занятыми разработкой и производством.

Глава 6. Подход кайдзен к решению проблем

В повседневной деятельности первый импульс при столкновении со сложностями – желание скрыть или проигнорировать, вместо того чтобы открыто признать их существование. Это происходит потому, что «само наличие проблемы – проблема» и никому не хочется, чтобы его обвиняли в том, что он ее создал. Однако, перейдя на точку зрения позитивного мышления, мы можем превратить каждый вопрос, требующий решения, в ценную возможность для совершенствования. Там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации.

Надо твердо усвоить, что нельзя передавать нерешенную проблему на следующий этап. В TQC весьма популярен термин варуса-каген, обозначающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Менеджерам следует поощрять выявление рабочими варуса-каген. В западном менеджменте масса возможностей упускается просто потому, что ни рабочий, ни менеджеры не любят неприятностей.

Большая часть управленчеких проблем возникает в межфункциональных областях. Японские менеджеры очень чувствительны к требованиям других подразделений. В западных компаниях межфункциональные проблемы воспринимаются и улаживаются как конфликты.

Производительность – это концепция непрерывного прогресса, как материального, так и духовного. Чтобы поднять производительность нужно заручиться поддержкой рабочих, осуществлять взаимодействие на основе сотрудничества.

Если не относить к кайдзен как к высшему приоритету, любые попытки его внедрить обречены. Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз. Однако предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх.

Глава 7. Изменение корпоративной культуры

С точки зрения кайдзен удовлетворение потребителя определяется такими понятиями, как качество, затраты, дисциплина поставки. Дефекты измеряют в ppm (штуки на миллион). Директору, оперирующему процентами, место в музее.

Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке представителей высшего менеджмента. Она должна стать основой для коммуникации между всеми индивидами в бизнес-структуре. Стратегию надо связать с их потребностями и мотивировать их работу. Создание атмосферы сотрудничества и новой корпоративной культуры – неотъемлемая часть кайдзен.

Если менеджмент рассматривает прибыль как единственный критерий эффективности работы, он неохотно пойдет на использование П-критериев.

Приложения

3- MU – контрольный листок действий кайдзен (муда – действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности, мури – перегрузка, работа с напряжением, мура – отклонение от процесса): людские ресурсы, технология, метод, время, оборудование, приспособления и инструменты, материалы, объем производства, запасы, место, образ мышления.

5- S – упорядочи, приведи в порядок, наведи чистоту, личная чистоплотность, дисциплина.

5- W + 1- H – кто, что, где, когда, почему, как.

5- M – оператор, оборудование, материал, метод работы, измерение.

Инструменты кайдзен: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики, контрольные листки.

Я уже писал о важности определений. Вот что об этом говорит Робин Уильямс: «Если вы можете что-то назвать, вы осознаете это. Вы приобретаете над этим власть. Вы владеете этим. Вы держите это под контролем».

Всего в книге Имаи четыре предисловия… J

В книге Робин Стюарт-Котце «Результативность. Секреты эффективного поведения»

Один из 14 принципов Деминга.

В японском языке слово «кайдзен» означает постоянное совершенствование. Система кайдзен основана на научном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элементов. Бережливое производство пронизано идеей кайдзен или непрерывного улучшения - небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства.

Что необходимо знать для того, чтобы постоянно совершенствовать производство?

Перед тем как приступать к программе постоянного совершенствования производства, необходимо четко усвоить: даже самые незамысловатые идеи могут привести к большим результатам. Все методы бережливого производства базируются на кайдзен; непрерывное совершенствование - вот основа методов улучшения производственного процесса. Ниже присутствуют десять принципов, соблюдение которых гарантирует успех в деле совершенствования производства.

Десять основных принципов улучшения производства

Отбросьте стереотипы.
Думайте о том, что нужно сделать, чтобы метод сработал, а не о том, почему он не сработает.
Не принимайте отговорки. Не довольствуйтесь статус-кво.
Не стремитесь к идеалу. Если вы реализуете задуманное на 50%, но сразу - это отличный показатель.
Исправляйте ошибки на месте.
Не тратьте много средств на улучшения.
Относитесь к проблемам как к возможности что-то улучшить.
Чтобы выяснить первопричину проблемы, задавайте вопрос «почему?» как минимум пять раз.
Учтите: один - хорошо, а вдесятером - лучше.
Помните, что совершенству нет предела.

Каким образом кайдзен может улучшить вашу деятельность?

Если на вашем предприятии никогда раньше не практиковали кайдзен, то эта система существенно повлияет на подходы к организации труда. Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определенного времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы. Для анализа идей по улучшению производства вам придется использовать новые инструменты. Приступая к внедрению кайдзен, записывайте эти идеи на специальных карточках или в блокноте (носите его всегда с собой в кармане спецовки). Со временем вы узнаете множество новых методов, которые помогут вам полнее осознать сущность всех производственных стадий и отдельных операций. Вы сможете лучше разобраться в работе станков и механизмов и почувствовать взаимосвязь между всеми процессами, из которых состоит поток создания ценности.

Поток создания ценности - это все действия по изготовлению и доставке продукта потребителю. Совершенствуя выполнение операций и процессов, вы будете «добавлять ценность» и «устранять потери» в потоке создания ценности. На рисунке ниже приводится схема такого потока.

Какова цель кайдзен?

Кайдзен-действия направлены на устранение потерь из каждой операции и каждого процесса и увеличение времени добавления ценности. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.

Процесс и операция

Процесс - это серия осуществляемых в строгой последовательности операций по оказанию услуг или созданию продукта и доставке его потребителю. Для выполнения процесса необходимо располагать персоналом, оборудованием и материалами, а также владеть соответствующими методами.

Операция - это определенное действие по созданию продукта или оказанию услуги, выполняемое одним станком или рабочим.

Ценность и добавление ценности

Ценность - это полезные свойства продукта или услуги с точки зрения потребителя.

Действия, добавляющие ценность, - это любые действия, которые в процессе трансформации сырья в готовый продукт увеличивают его привлекательность и полезность для потребителя.

Потери

Потери - это любые действия, которые увеличивают затраты или отнимают время, не добавляя продукту ценности. Главная задача бережливого производства - полное устранение потерь.

Создатели производственной системы Тойоты выделили семь основных видов потерь:

Перепроизводство - выпуск продукции в большем объеме, чем требует потребитель.
Запасы - хранение продукции и незавершенного производства.
Транспортировка и материалов.
Простои - ожидание выполнения операции.
Лишние этапы обработки, возникающие при использовании некачественного инструмента или вызванные особенностями заготовки.
Ненужные движения рабочих, т.е. непродуманные передвижения при выполнении операций или поиске инструментов, материалов и т.п.
Переделка и брак.

Основная задача кайдзен и бережливого производства в целом - это устранение всех видов потерь, возникающих в процессе производства.

Обдумывание подходов к выполнению работы и способов ее улучшения помогает осознать взаимосвязь процессов и понять, каким образом ваша работа влияет на другие операции. После анализа того, как рабочие выполняют операции, можно приступать к организации работы кайдзен-команд. Кайдзен-команды играют важную роль в бережливом производстве и непрерывном совершенствовании функционирования предприятия. Работая в одной команде с коллегами, вы сможете выявить слабые места в своих операциях и процессах, выполняемых совместно с другими рабочими. Обсуждение производственных проблем в кайдзен-командах помогает лучше понять специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия. Кроме того, командная работа в кайдзен-блицах позволяет решать текущие вопросы (например, как лучше расположить оборудование в рабочих зонах) и прорабатывать идеи по улучшению операций и процессов.

Роль кайдзен-блица

Одной из форм привлечения рабочих к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв), который проводится регулярно и каждый раз имеет определенные цели. В кайдзен-блице принимает участие вся команда, что обеспечивает возможность принятия важных решений и одновременно внедрение этих решений в практику (приступая к изменениям, необходимо остановить работу ячейки или линии на конкретном производственном участке). Каждый кайдзен-блиц необходимо тщательно продумывать и подготавливать; успех кайдзен-блица зависит от того, насколько скоординированы все действия и доведены ли они до конца.

Кайдзен (Kaizen) – это один из подходов к улучшению работы организации. Этот термин появился в Японии и стал обозначать систему взаимосвязанных действий, приводящих к повышению качества продукции, процессов и системы управления. В современном понимании кайдзен — это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании.

Основной фокус внимания система кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.

Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течении месяца или года, а постоянно. В большинстве своем они не носят глобального характера, а являются незначительными усовершенствованиями. В этом и заключается суть системы кайдзен – большое количество малых, незначительных улучшений приводит к существенному улучшению качества.

Предложения по улучшению, которые вносят сотрудники, могут не ограничиваться какой-то конкретной областью, например, производством или маркетингом. Кайдзен основана на внесение изменений везде, где можно добиться улучшений.

Элементы Кайдзен

В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.

Первый элемент Кайдзен

Командная работа . Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.

Второй элемент Кайдзен

Персональная дисциплина . Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха. Кайдзен требует чтобы каждый сотрудник повышал свою самодисциплину во всех аспектах труда – управлении своим временем, качеством исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и пр.

Третий элемент Кайдзен

Моральное состояние . Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.

Четвертый элемент Кайдзен

Кружки качества . Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность.

Пятый элемент Кайдзен

Предложения по улучшению . Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.

Принципы подхода Кайдзен

Реализация системы кайдзен на практике подразумевает следование основным принципам этой системы:

организация рабочего места;
устранение неоправданных потерь;
стандартизация.

Организация рабочего места

Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «gemba». Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология. Сам термин 5S происходит от первых букв японских слов.

В состав действий по методологии 5S входят:

Seiri – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.

Seiton – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.

Seiso – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.

Seiketsu – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.

Shitsuke – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.

Устранение неоправданных потерь

Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda». Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.

В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda»:

Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.
Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.
Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.
Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.
Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.
Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.
Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.

Стандартизация

Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.

Применение Кайдзен

Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд. По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд:

Постоянные команды – эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.

Команды по решению возникших проблем – формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается.

Кросс-функциональные команды – формируются для оценки существующих процессов организации и поиска возможностей по их улучшению. В состав команд входят рядовые специалисты и руководители из различных подразделений.

Команды по реализации решений – формируются для внедрения разработанных улучшений процессов. Эти команды создаются из участников постоянных команд, команд по решению возникших проблем и кросс-функциональных команд.

Малые группы – формируются для разработки, внедрения и применения специфических или новых процессов. В состав команд входят специалисты низового звена (рабочие, исполнители) и руководители подразделений из постоянных команд и команд по решению возникших проблем.

Работа команд (за исключением постоянных) осуществляется в течении кайдзен сессий. Продолжительность кайдзен сессий составляет от 2 до 5 дней. Проведение каждой сессии нацелено на решение какой-либо конкретной бизнес-задачи. Организация работы в рамках кайзен сессии строится по принципу цикла PDCA.

Просмотры: 7 256

Кайдзен (с японского «изменение» и «хорошо») - это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Простыми словами, это постоянное улучшение. Чаще всего кайдзен ассоциируется с , но частично его можно перенести и на область саморазвития, о чем мы отдельно поговорим.

Сама концепция стала очень популярной в Японии в 1950-х годах. А позже благодаря работам Масааки Имаи кайдзен приобрел популярность во всем мире. Некоторые современные исследователи считают его идейным вдохновителем Генри Форда, который в автобиографии писал, что цель производства - постоянно снижать издержки, изобретать новые технологии и при этом снижать цены на товары.

Кайдзен в производстве

История кайдзен началась после Второй мировой войны, когда «Toyota» впервые внедрила цикл качества в производственный процесс. На это частично повлияли гуру американского бизнеса и менеджмента, которые тогда консультировали и работали в Японии. В то время страна восходящего солнца переживала нелегкие времена, ее товары считались низкосортными и не были востребованными. Но через несколько десятилетий ситуация изменилась кардинально. И многие считают, что причина именно во внедрении кайдзен.

Главная суть подхода - постоянное совершенствование процесса производства. Принципы кайдзен:

Улучшать каждый процесс постепенно

Бизнес состоит из разных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с поставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания оптимального производственного цикла вы не достигните, так как постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убытками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэтому улучшать необходимо все.

Для того чтобы улучшить процесс, для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем необходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые можно убрать.

Например, вы анализируете один процесс, который состоит из трех этапов:

Этап А длится 5 минут.
Этап Б длится 8 минут.
Этап В длится 10 минут.

В сумме это дает 23 минуты. Можно ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что производство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.

Если говорить о производстве, то в нем не должно быть ничего лишнего. Рабочие не должны простаивать без дела (но это не значит, что им нужно давать любую работу, лишь бы не отдыхали), а товар должен сразу сбываться.

Открыто обсуждать проблемы

Бюрократические организации потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.

Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выносить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.

Избавляться от лишних трат

Под тратами понимается:

Движение : на заводе рабочие делают лишние движения, а материал находится слишком далеко.
Время : каждый процесс на производстве требует времени. Тот, кто сможет его существенно сократить, получит преимущества.
Дефекты : чем больше дефектов будет выявлено на ранних стадиях, тем больше времени и денег можно будет сэкономить.
Перепроизводство : если вы произведете больше товаров, чем нужно, он будет лежать на складах, что приведет к дополнительным тратам.

Принимать идеи от сотрудников

Сотрудники - самая большая ценность. Генри Форд гордо писал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что будут вознаграждены.

Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так. Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером, эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.

Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет предложить улучшение, даже самое маленькое. При чем не просто предложить, но и получить возможность его реализовать и распространить по всей компании. И получить за это вознаграждение.

Исправлять то, что не работает

Очевидный принцип, которого придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами наверняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не работает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела. В результате время идет, компания учится жить с недостатками, но не устранять их.

Три основных правила, следующих из этого принципа:

Если вы можете вести бизнес без сломанной вещи, выбросьте ее.
Если не можете - почините.
Если вещь может работать лучше - усовершенствуйте ее.

Лень и нежелание становиться лучше - качества людей, которым совсем скоро не будет места в бизнесе.

Быть экономным

Ошибочно полагать, что быть экономным значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый неверный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайдзен. Достигается же экономия мелкими улучшения во всех сферах.

Только помните, что новые технологии не решают старые проблемы. Они заменяют их новыми, но еще неизвестными.

Фокусироваться на клиентах

Легко забыть о клиентах, когда так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте, повышения качества, снижения цены бизнес будет обречен.

Создавать рабочие команды

Каждый работник должен быть членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помогает создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но главное - у работников не будет возникать сомнений относительно того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут воспринимать это по умолчанию.

Стандартизировать

Нужно создавать стандарты качества и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех и всегда соответствовать своим стандартам.

Делать выводы, опираясь на факты

Анализируйте происходящее на основании фактов и достоверной информации.

Концепция кайдзен будет неполной, если не упомянуть о . На самом деле, именно оно является основным, а кайдзен - лишь одна из составляющих частей.

Бережливое производство

Бережливое производство - это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Оно также основано на нескольких принципах.

Непрерывное улучшение

Именно эта концепция и называется кайдзен. Этот принцип является основным в бережливом производстве.

Без постоянного улучшения прогресс будет остановлен: расходы станут расти, цены - подниматься, конкуренты - доминировать.

Суть в том, чтобы непрерывное улучшение было состоянием, которое вы создадите в своей компании. Это не то, что нужно навязывать, и к чему нужно призывать время от времени: подобный принцип должен быть встроен в бизнес по умолчанию.

Уважение к человечеству

Бережливое производство тесно связано с людьми. Многие владельцы компаний считают, что основная цель - заработать как можно больше денег. Однако в долгосрочной перспективе они проигрывают как в финансовом, так и в репутационном плане.

Следует обращать внимание как на своих подчиненных, так и на клиентов и общество в целом. Каждый работник, даже если не признает этого, хочет чувствовать себя значимым. Ему важно понимать, что он вносит вклад, причем не только в развитие компании, но и несет пользу человечеству.

Клиенты же должны чувствовать, что о них заботятся. Обществу важно, чтобы компании разделяли их ценности, заботились о планете и будущем.

Выравненное производство

Основой этого принципа является то, что рабочая нагрузка должна быть одинаковой каждый день. Большинство компаний-производителей находятся во власти своих клиентов, получая заказы. Производство простаивает в ожидании и это ведет к серьезным издержкам и тратам.

Генри Форд неоднократно заявлял, что каждому производителю необходимо избавиться зависимости от заказов. Каким образом? Понижая цены при помощи снижения издержек. Каждый его новый автомобиль обычно стоил дешевле предыдущего. Таким образом, он точно знал, что покупатели найдутся. Только для этого нужно внедрять принципы бережливого производства.

Можно составить прогноз о том, сколько людей купят ваш товар за 100 долларов, основываясь на предыдущем периоде. Но если вы сможете продавать его за 80 долларов, повысив при этом качество, то сможете продавать гораздо больше и в итоге лишь выиграете.

Продукция «точно в срок»

Если вы создаете продукт, которые лежит на складе, это чревато огромными издержками. Если не можете создать продукт из-за того, что поставщик не привез нужные компоненты, результат будет точно таким же.

Вот почему современные компании используют - систему организации производства и снабжения, позволяющую реализовать принцип «точно в срок».

Встроенное качество

Качество должно быть встроено в:

производственный процесс
конструкцию деталей
упаковку
доставку

Данный принцип позволяет замечать дефекты на ранних стадиях и тут же исправлять их. Что, конечно, ведет к минимизации издержек и непрерывному производству.

Устранение и использование отходов

Одним из основных принципов бережливого производства является ликвидация или использование отходов.

Бережливое производство - это очень широкий термин и раскрыть его полностью в тесных рамках нашей статьи попросту невозможно. Но обязательно надо сказать об инструментах.

Хошин Канри (Hoshin Kanri)

Это совмещение целей компании (стратегии) с планами среднего менеджмента (тактики) и работой, выполняемой на заводе (действиями). Он обеспечивает последовательный прогресс в достижении стратегических целей, устраняет отходы, которые случаются из-за плохой коммуникации.

Андон (Andon)

Это визуальная система обратной связи, которая оповещает всех сотрудников о статусе производства и позволяет операторам прекратить производственный процесс.

Действует как инструмент связи в реальном времени на заводе, который сразу же обращает внимание на проблемы.

Отходы (Waste)

Все, что происходит в процессе производства, что не повышает ценность с точки зрения клиента.

Устранение отходов является основным направлением бережливого производства.

Пока-Йоке (Poka- Yoke)

Обнаружение ошибок и их предотвращение в производственных процессах с целью достижения нулевых дефектов.

Этот инструмент помогает значительно сэкономить, потому что обнаружение дефектов на этапе производства обходится намного дешевле.

Еще одним инструментом бережливого производства является гемба кайдзен, о котором мы скажем отдельно.

Гемба кайдзен

Гемба - это японский термин, буквально означающий «реальное место». В бизнесе это может быть строительная площадка или этаж, на котором происходит производство или где поставщик услуг напрямую взаимодействует с клиентом.

Суть гемба кайдзен заключается в том, чтобы сделать улучшения в гемба (то есть в месте, где происходит реальная работа). Эти усовершенствования окажут большое влияние на организацию.

Пять золотых правил гемба кайдзена:

Когда возникает проблема, вы должны сначала отправиться на гемба. Это даст четкое представление о проблеме и поможет найти подходящее решение. Японский принцип отличается от американского, где все проблемы решаются, как правило, удаленно.
Проверьте объекты и найдите возможную причину проблемы. Причины могут быть классифицированы по 5 принципам: человек, машина, материал, методы и измерения.
Вы должны принять временные меры на месте, чтобы избежать дальнейшего ухудшения.
Найдите основную причину. Используйте, к примеру, принцип Парето.
Чтобы проблема не возникла снова, зафиксируйте ее в стандартах и инструкциях.

Внедрение принципов гемба кайдзен на рабочем месте имеет множество преимуществ для компаний. Это не только экономит деньги, но и создает деловую атмосферу, где нет места стрессу и . Проблема решается очень быстро, что также помогает выиграть время.

Детальнее о .

Что такое анти-кайдзен

Анти-кайдзен - токсичное поведение, которое включает в себя все ограничивающие убеждения, которые препятствуют любым улучшениям и прогрессу.

Выделяют 13 убеждений токсичного поведения, которые мешают прогрессу и улучшению. Это касается не только компаний, но и людей. Вот они:

Лгать себе: выглядеть богатым и успешным, хотя на самом деле это не так.
Считать себя жертвой обстоятельств: ныть, стенать и обвинять окружающий мир.
Мыслить в стиле «нет необходимости в улучшениях»: позволять рутине себя засосать, повторяя одни и те же действия.
Считать, что времени всегда недостаточно: отговорка для того, чтобы не развивать себя или компанию.
Стремиться реагировать на проблемы, а не предупреждать их: такие люди всегда не успевают сделать работу к дедлайну, получая изрядную долю стресса.
Отсутствие уверенности в себе и мужества: это, что необходимо для того, чтобы противостоять проблемам, неудачам и ошибкам.
Страстное желать изменить других, а не себя: такие люди не понимают, что изменение начинается именно с них.
Считать проблемы чем-то невыносимым, а не средством для извлечения опыта: вместо прогресса они получают стресс и портят себе нервы.
Не создавать новые идеи: потому что это сложно, болезненно и требует времени.
Быстро сдаваться: изменения - это очень длительный процесс, поэтому начать, но не закончить = не начинать.
Решать проблемы при помощи дополнительного администрирования и денег, а не при помощи мозга и творческого мышления.
Надеяться на лучшие времена, ничего при этом не делая: проблемы сами собой не решатся.
Слишком быстро принимать решения: не имея достаточной информации, легко ошибиться.

Книги

Тема кайдзена и бережливого руководства очень обширна, поэтому, вполне вероятно, что вы захотите в нее углубиться. Для этого подойдут следующие книги:

«Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд.
«Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи.
«Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи.
«5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место» Хироюки Хирано.
«Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Джеффри Лайкер и Дэвид Майер.
«Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен» Роберт Маурер.
«Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер.
«Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс.
«Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean» Майкл Томас Вэйдер.
«Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте» Юрий Адлер (редактор).
«Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег» Дон Теппинг, Энн Данн.

Надеемся, этого солидного количества книг хватит, чтобы полностью изучить суть кайдзен и начать воплощать его в своей компании.

Желаем вам удачи!