Каждый новый день приносит нам новые потребности и желания. В результате желаний становится так много, что они теряют свою ценность и значение. Чтобы получить результат, из каждой сферы своей жизни выделите одно самое важное для вас желание. Помните, что желание должно быть рождено вашей душой, а не продиктовано окружающими вас людьми.
Желание требует правильной формулировки
Многие мечты остаются в категории несбыточных желаний из-за неправильной формулировки. Начинайте каждое свое желание со слов «Я хочу…». Я – очень мощное слово, которое запускает процессы Вселенной, аккумулирует поток энергии и при правильном употреблении становится сильнейшим инструментом. Но одного «Я» мало. Обратите внимание на те слова, которые следуют дальше. «Надо бы…», «Хотелось бы…» да и любое словосочетание с частичкой «бы» указывает на вашу беспомощность и неопределенность. Вся эта информация отправляется к Вселенной, в результате вы – беспомощны и неопределенны в своих жизненных целях. Если же вам никак не удается правильно сформулировать желание, а при его произношении чувствуется внутреннее отторжение, задумайтесь, может, это желание вам навеяно окружающими и не является истинно вашим.
Никаких «нет» и «не»
Наше сознание не знакомо с отрицательными формулировками, поэтому желание будет исполняться без частички «не». Что получаем в результате? Самые потаенные страхи воплотятся в реальность, а мечта так и останется ждущей своей очереди.
О времени, сроках и месте
Мечта не должна быть абстрактной. Каждое желание должно иметь четкие временные и территориальные рамки для реализации. Если вы хотите приобрести свою квартиру, мысли «Я хочу квартиру» будет недостаточно. Определите, где она будет находиться, сколько комнат иметь, к какому времени вы хотите ее приобрести, даже цвет обоев в прихожей можете уже выбрать.
Чтобы желание стало реальностью, потребуются существенные изменения. Это коснется вашего окружения, стиля жизни, места работы. Если вы хотите более высокой оплаты труда, то велика вероятность, что вы потеряете нынешнее место работы, но не спешите отчаиваться, Вселенная ведет вас к большим достижениям, и не за горами вас ждет интересная и хорошо должность.
«Рукописи не горят»
Все, что вы хотите, запишите на лист бумаги. Если вам позволяет фантазия и умения, нарисуйте то, что вы желаете или проиллюстрируйте понравившимися картинками из журналов.
Ежедневно проговаривайте свое желание в течение 5–7 минут, в это время старайтесь представлять, как вы уже являетесь счастливым обладателем того, чего так сильно хотите. Вот вы пьете ароматный чай на собственной кухне, устраиваете посиделки с друзьями, отправляетесь отдыхать на далекие острова или садитесь за руль новенького авто.
И о главном…
Помните, что ваше желание требует действий. Разбейте цель на несколько подпунктов, каждый из которых будет иметь временные рамки и конкретные пути решения. Вселенная всегда помогает настойчивым, в вашей жизни встретятся нужные люди, откроются пути, но только в том случае, если вы сами будете действовать.
К чему приводит постоянное желание обогатиться и какова роль лишений в жизни человека? Такие социально-философские вопросы ставит перед читателем известный религиозный мыслитель, писатель и публицист Иван Александрович Ильин.
По мнению автора, искусство жизни заключается в умении легко переносить заботы и тяготы жизни. Трудности всегда сопровождали человеческий быт. Каждый из нас когда-либо испытывал лишения или стоял перед выбором: необходимое или желаемое. В таких ситуациях каждый поступает по-разному: кто-то довольствуется тем, что есть, уповая на лучшие времена, а кто-то не может смириться с таким положением и стремится всеми силами заполучить недостающее.
Иван Александрович по этому поводу думает, что человек не должен обращать все свое внимание на мелочи. Автор пишет: «В жизни должна быть некая высшая, все определяющая ценность…», таким образом показывая, что роль вещей блекнет перед значением силы духовной жилы в существовании людей. Также Ильин утверждает, что тот, кто постоянно думает о недостающем, будет всегда «голоден, завистлив и заряжен ненавистью».
В качестве примера хотелось бы привести недавний случай, который произошел с пожилой жительницей Смоленска и ее сыном. Последние годы своей жизни эта женщина занималась активной благотворительной деятельностью. В основном это проявлялось в помощи местной церкви и прилегающей к ней духовной семинарии. Перед смертью пожилая дама завещала все свое состояние на имя городского прихода. Ее родной сын ничуть не воспротивился пожеланию матери, аргументируя это тем, что у него уже есть все необходимое, а сверх меры ему не нужно.
Рассуждения на тему человеческой жажды наживы и то, к чему это приводит, ярко представлены в древнегреческом мифе о царе Мидасе. Алчный и ненасытный властитель пожелал, чтобы всё, к чему он прикоснется, превращалось в золото. Боги выполнили его просьбу, однако счастья царю это не принесло. Дар Мидаса стал его проклятьем: еду, питье, слуг и даже свою семью – всех Мидас обратил в золото. К сожалению, в наше время тоже встречается такое проклятье, когда из-за безумной жажды обогащения люди предают своих близких, меняя их на «золото».
Подводя итог, хотелось бы обратиться к изречению И.А. Ильина: «Лишения могут принести человеку истинное богатство, которое он иначе не постигнет». В этих словах заключается ответ на вопрос о роли лишений в жизни человека.
Для того чтобы начать рабо-тать профессиональной моделью, крайне важно найти агентство, которое будет надлежащим образом представлять ваши интересы и обеспечивать вас заказами. Поиски «правильного» агент-ства должны стоять во главе вашего плана действий. То, каким образом вы предполагаете привлечь к себе внимание агентства, будет индивидуальной особенностью вашего плана.
Существуют три основных пути, один из кото-рых следует избрать для себя.
«Если вы находитесь в Нью-Йорке уже месяц, а никто из представителей модельного бизнеса не остановил вас на улице - вы неподходящий материал для него», - без лишних обиняков утверждает Майкл Ланж.
Хотя это заявление может показаться излишне резким, в нем немало правды. Агенты , фотографы , модельеры , визажисты и заказчики, нани-мающие моделей, и любой другой человек, имеющий отношение к модельному бизнесу , постоянно пребывают в процессе поиска «новых лиц». Если вы живете в одном из городов-лиде-ров «высокой моды», как Нью-Йорк, Лос-Анджелес или Чикаго, весьма велика вероят-ность, что ваши пути пересекутся с кем-то из них.
Нам приходилось слышать, как фотографы жалуются на то, что стоит им только встретить новую потенциальную модель, как выясняется, что она уже ангажирована.
Майкл Ланж
, директор по кастингу в агентстве Micon Worldwide
, вспоминает, как он встретил молодого человека в булочной в час ночи: «Он идеально подходил для показа коллекции одежды Перри Эллиса, который мы готовили. Просто идеально».
Майкл дал ему свою визитку и попросил пере-звонить. Однако, к его сожалению, тот так и не позвонил. Шесть месяцев спустя, во время подго-товки уже другого показа мод, Майклу предста-вили новую модель. Им оказался тот мужчина.
«Он признался, что еще не был уверен, хочет ли он заняться модельным бизнесом, когда Майкл впервые сделал ему предложение. Однако вскоре после этого, аналогичное предложение ему сделал другой агент, и он принял его».
Мораль этой истории, несомненно, заключается в том, что истинный талант всегда будет обнару-жен каким-нибудь рекрутером, и не единожды.
Тем не менее начинающей модели следует про-явить большую осторожность в отношении того, кто именно выступает в качестве «рекрутера», поскольку это один из наиболее распространен-ных сценариев мошенников. Постарайтесь про-верить рекрутера на подлинность, прежде чем бросаться в его объятья. Запишите его имя и рабочий телефон, а затем попытайтесь связаться с ним - это самый надежный путь.
Провинциальные рекрутеры действуют также на съездах моделей, конкурсах талантов и схожих мероприятиях. В этих случаях опять же следует быть внимательным по отношению к «черным» и «серым» рекрутерам, которые, скорее, продают мечты, чем ищут новых моделей.
Обращение непосредственно в агент-ство - это третий, наиболее эффектив-ный и надежный метод. Кроме того, он самый экономичный, поскольку в нем не участвуют посредники. Просто сделайте два-три фото. Выберите одно в анфас и одно в полный рост. Напишите на обо-роте каждого из них свое имя и адрес.
Затем напишите сопроводительное письмо, в котором расскажите о себе, о персональных дан-ных (возраст, рост, вес и габариты). Приложите к нему пустой конверт с маркой и вашим обрат-ным адресом, а также ваши фотографии. Затем разошлите все это в агентства по вашему выбору.
«У нас имеются специальные сотрудники, кото-рые с утра до вечера только и делают, что рас-сматривают фотографии, - заявляет Кэти Форд . - И мы действительно находим таким образом нужных нам моделей!»
Если, после прочтения этой статьи, вы решите, что профессия модели действительно «подходит» вам, проявите инициативу и самостоя-тельно свяжитесь с несколькими ведущими модельными агентства-ми. Не нужно дожидаться, пока вас «откроют». Не обращайтесь к посредникам. Узнайте, где прохо-дит конкурс или съезд моделей.
Нужно самостоятельно прило-жить усилия, но это будет вам на пользу, поскольку сами собой отсеются те, кто не столь настойчив и привержен делу, как вы. Вам потребуется навести справки, написать кое-какие письма и, возможно, сделать несколько телефонных звонков. Если же вы не хотите делать этого, тогда, возможно, профессия модели не для вас. Быть успешной моделью - это значительно больший труд, чем просто улыбаться в объектив.
Существует два основных способа вступить в контакте агентством: явится на «открытый кон-курс» или отправить им свое фото по почте или разместить его на их веб-сайте. При этом сле-дует иметь в виду, что не все агентства прово-дят «открытые конкурсы» и не все принимают заявки в электронном виде. Однако у всех есть предпочтительный способ контактов с потен-циальными моделями, поэтому первым эта-пом должно быть наведение справок
В первую очередь, составьте список агентств, с которыми вам хотелось бы вступить в контакт. Начните поиски в в Интерне-те
. Вашей задачей будет отделить действи-тельно работающие агентства от «серых». Не стесняйтесь попросить библиотекаря оказать вам помощь в поисках необходимых вам периодических изданий, связанных с модель-ным бизнесом, и телефонных книг.
Как только у вас появится список агентств, с которыми вы хотели бы иметь дело, соберите в Интернете всю возможную информацию о них. Не все агентства имеют свои веб-сайты. Но если сайт все-таки есть, вы можете зайти на него и посмотреть раздел для начинающих моделей. Сайт может содержать поэтапную инструкцию о том, как подготовить вашу заявку.
Если у агентства нет своего веб-сайта или вы не нашли там интересующую вас информацию, вам придется воспользоваться телефоном. Позвоните телефонному оператору модельно-го агентства и попросите предоставить вам информацию о порядке «подачи фото для рас-смотрения» или о датах и времени проведения «открытых конкурсов».
Не стоит удивляться, если вас переключат на авто-ответчик, который зачитает вам стандартную информацию или же попросят вас прислать пустой конверте маркой и вашим обратным адре-сом, дабы направить вам письменные инструк-ции. Это не грубость по отношению к вам. Просто они получают поразительно много запросов.
Необходимо точно следовать полученным инструкциям. Пошлите заявку, и дело сделано. Не ждите ответа. Не все агентства информиру-ют об отказе. Но если раздастся телефонный звонок и вас пригласят на интервью - вы совершили колоссальный прорыв.Хотя не стоит думать, будто телефонный зво-нок означает, что вы достигли цели - он всего лишь значит, что вы прошли кратчайшим путем через парадную дверь, что само по себе впе-чатляет! Тысячи претендентов так и не дожида-ются телефонного звонка, вы же его получили!
Как бы не вдохновил вас телефонный звонок -он ни в коем случае не гарантирует, что агентство предложит вам работу. Он означает, что вы прошли первый этап. Тем не менее не сле-дует упускать этот шанс. Именно в процессе беседы вы получаете возможность интервьюи-ровать агентство в той же степени, как и его сотрудники вас.
«Это также момент, когда вам необходимо включить ваш «индикатор мошенничества» на полную мощность, - предупреждает один представитель модельного бизнеса. - Если они начнут с того, что попросят денег, уходите не задумываясь. Вы совершили ошибку, приняв это агентство за легальное!»
Первые фотографии
В это сложно поверить, но модельные агентства действительно предпочитают иметь дело с простыми фото, сделанными в непринужденной обстановке. Вы спросите почему? Потому что на них вы выглядите естественно и ваш облик еще не тронут волшебством грима, света и ретуши. Если же агентство берет вас на работу, то оно непременно вознамерится создать для вас индивидуальный образ и направит вас к специальному фотографу. И что немаловажно, направление в агентство простых фото поможет вам уберечься от мошенников, которые будут вынуждать вас потратить прилич-ную сумму денег на подготовку портфолио.
«Если вам суждено быть избранной, это слу-читься вне зависимости от того, какие фото вы принесете в агентство, - заявляет Морицио Падила из Мао Public Relations . - Если они уви-дят в вас то, что им нужно, вас возьмут немед-ленно. Они не позволят вам уйти для того, чтобы попасть в руки другого агентства».
«Когда я работал в агентстве Pauline`s,
- вспо-минает Дэвид Грилли
, в настоящее время работающий в Code Management
, - мы отказа-ли Александре С, когда у нее еще не было ничего, кроме фото Полароидом, который мы сделали в нашем офисе. Она отправилась к фотографу Стивену Мэйзелу
с этим единственным снимком. Тремя неделями позднее он утвердил ее для съемок на обложку журна-ла Italian Vogue
».
Профессиональные фото
И все же, если вы задаетесь целью поступить на работу в агентство и начать карьеру моднли- наличие таких фото необязательно. «Он говорят мне только о том, что у этого человека достаточно денег на то, чтобы позволить себе профессиональные фото, - говорит Дэвид,нам же достаточно обычных бытовых снимков.
Как самостоятельно сделать фото
1. Одежда. Наденьте простую одежду, которая не будет скрывать ваши формы. Для женщин - это могут быть шорты или обтягивающие джинсы и топ на бретельках. Мужчины должны быть одеты в шорты или джинсы, но без рубашки.
2. Прическа и макияж. Лицо должно быть чистым, без грима.Волосы не следует укладывать, они должны ниспадать сво-бодно. Если же они закрывают лицо - стяните их на затылке,чтобы черты лица были хорошо различимы.
3.
Свет. Для того чтобы получить наиболее удачное изображение, фотографироваться следует на улице, в тенистом месте.
Избегайте тени от дерева с жидкой листвой - на вашем лице могут получиться пятна. Вспышка фотоаппарата имеет свой-ство делать черты лица менее рельефными, поэтому ее необходимо отключить.
Для съемок на улице предпочтительна фотопленка светочувстви-тельностью 100-200 единиц ISO. Если же вы будете снимать в помещении, постарайтесь использовать мягкий свет, исходящий из окна, и фотопленку светочувствительностью 800 единиц ISO.
4. Позы. Для представления в агентство потребуется одно фото лица крупным планом и один снимок в полный рост (или 3/4).При этом объектив должен быть направлен на объект строго перпендикулярно и может перемещаться только в горизон-тальной плоскости.
5. Настройка фотоаппарата. Для получения наиболее выигрышных снимков настройте объектив на расстоянии 70-105 мм от объекта. Затем отступайте назад, пока объект не окажется в фокусе.
6. Идентификация. После того как вы отпечатаете фотографии,не забудьте написать на обороте каждой из них ваше имя и контактные данные на тот случай, если они поступят адресату отдельно от сопроводительного письма.
Хотите узнать, как на рабочем месте создать работающую команду с 100% гарантией ее эффективности? Методика Галины Сартан - наиболее работающая в этой области. И все потому, что она основывается на базовом распределении эффективности группы и эффективности руководителя. Перераспределение этой эффективности дает поразительные возможности. Казалось бы, такой простой подход, но все гениальное на самом деле просто! Читайте подробное описание данного подхода в статье.
Начнем с примера совсем недавнего разговора с заказчиком. На первой встрече нам рассказали, что хотели бы сделать команду из своих сотрудников. Проведенные другими провайдерами мероприятия на сплочение и создание командного духа, не дали тех результатов, которые ожидались.
«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» - стали выяснять мы.
Заказчики ответили, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.
Заказчики нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.
«Что мы сделали не так?» - спросили нас заказчики.
Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в механизмах формирования команд через перераспределение командной эффективности.
Посмотрите на график «Динамика командной эффективности». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.
График «Динамика командной эффективности» ©, 2016 Все права защищены
Поясним подробнее, что означает это соотношение. Известно, что в любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют лидером, хотя в данном случае руководитель - более верное название, так как объединяет в себе качества менеджера и лидера. Во время взаимодействия группы и руководителя происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого руководителя, и эффективность группы сводится всего лишь к 10%.
Рассмотрим перераспределение групповой эффективности на примере работы руководителя отдела продаж. Если он постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к группе его сотрудников. В этом случае на группу остается небольшой процент эффективности в виде исполнения того, что решил руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока - от 10% групповой эффективности при 90% эффективности руководителя. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».
Или другой пример уже командной работы, который в графике называется «Командная работа». На этом этапе эффективность руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80% групповой эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде активного участия в реализацию поставленных задач. Чем выше эффективность команды в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени руководитель может уделять другим задачам, например, стратегическим.
Обратите внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда преобладает эффективность группы, мы ее уже называем «командой». Это важный момент. Поэтому перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику - команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа - это рабочая группа. Последующие три этапа - это команда .
Также необходимо отметить, что изначально вы можете собрать группу под выполнение командной задачи из специалистов, которые даже не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленной задачи. И по мере прохождения семи этапов командной эффективности у них сформируются навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой команды тоже сформируются дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.
Это подтверждает наша практика построения команд на рабочем месте в компаниях заказчиков. Приведем пример. В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор. Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно - «посмотрим, насколько его хватит». Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах. Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования. Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух». Это распространенный запрос на рынке и если ему следовать, то мало что изменится и команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость - решение поставленных перед департаментом задач реорганизации в формате трех бизнес-сессий. Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают их лучшие решения. Также они получают информацию о технологиях командной работы: какие бывают групповые эффекты; как руководить группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностировать вид группового конфликта и управлять им; как проводить командные сессии и выделять командные задачи; как эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.
В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу. Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% эффективность команды и 40% эффективность руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, стали узнавать свою неэффективность и вышли на необходимое распределение эффективности. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять работе своей команды, чем существенно повысил ее эффективность.
Стоит особо отметить, что не все задачи следует решать командными технологиями. Команда нужна для решения командных задач. Остальные не командные задачи сотрудники решают в привычном режиме работы.
Через месяц после проведения последней бизнес-сессии директор департамента отметил, что соотношение эффективности достигло 70% х 30%. Команда самостоятельно разработала методы роста своей эффективности и повысила контроль исполнения принятых на командных сессиях решений, что сократило время на их внедрение. Сами сессии стали проходить более сжато по времени - не более 30 минут.
Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать. Как это происходит? Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый из семи этапов обязателен, и его перепрыгнуть, обойти или изменить нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях 1 . На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.
На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Эта стадия присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это стадия преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель группы. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и групповая эффективность.
Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа» . На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в хороших взаимоотношениях между сотрудниками. Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулировать лучшее исполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат. Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. И лучшая эффективность в подобных группах не превышает такого распределения: 40% эффективности группы сотрудников к 60% эффективности руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.
На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи. Сотрудникам передается часть свободы в области самостоятельного формирования лучшего исполнения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается эффективность группы. Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы - идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.
Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений». И это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать.
Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение» . Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.
Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как такая саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе. А выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только рабочая группа начинает совместно достигать командных задач более качественно, она переходит в пятый этап «Командная настройка» .
На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций. На этом этапе они значительно более эффективны, но требуется постоянная настройка их совместной деятельности для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка. Например, сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись. Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.
Постепенно команда переходит на шестой этап «Командная работа» , когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной задачи. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% эффективности команды к 20% эффективности руководителя.
Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи. В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным - сотрудники расходятся по своим подразделениям. Может быть частичным - ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в командное взаимодействие.
Таким образом, мы получаем стройную систему перераспределения групповой эффективности с четким планом перехода рабочей группы к командному взаимодействию.
Обязательные условия для построения работающих команд:
- Основа формирования и управления командами - это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.
- Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства, которые включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
- Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
- Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без узнавания неэффективной деятельности невозможен переход на самоуправление в команде.
- Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям, функционалу. «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».
1 Джон Катценбах, Дуглас Смит «Командный подход. Создание высокоэффективной организации», 2013 г.
Прежде чем задуматься над обучением ясновидения, задайтесь вопросом: для чего собственно это вам нужно. Большое количество людей стремятся заполучить этот дар, развить, ну или, по крайней мере, делают попытки этого. Тогда как, люди, владеющие им, утверждают, что с таким даром идти по жизни очень тяжело.
Какого-либо рационального подхода к обучению найти достаточно трудно. Наверное, с этим и связано наличие разных школ и направлений парапсихологии, оказывающие такого рода услуги. Кто-то может освоить ясновидение и самостоятельно.
В качестве одного из предметов, способствующих обучению, можно выбрать зеркало. Оно обязательно должно быть только что купленное. Его необходимо поставить напротив себя, создав между глазами и зеркалом канал. Посередине канала установите зажженную свечу, чтобы пламя отражалось в зеркале. С учетом того, что потоки пространства и времени могут быть представлены в виде фрагментарных всплесков энергии, которые передвигаются по таким каналам, вы можете увидеть события прошлого, настоящего или будущего. Возможно также использование благовоний, которые способны вызвать в мозгу предрасположенность к возникновению галлюцинаций. Ясновидение – галлюцинаторное явление, но при этом может быть правдивым.
Метод обучения с использованием стакана воды похож на предыдущий, только вместо застывшей поверхности здесь выбирается другая стихия, которая является сильным информатором. Свечу необходимо поставить за стакан, а человек должен направлять свой взор на огонь через стекло и воду. Метод достаточно распространенный, но создающий некоторые физические неудобства.
Ну и как же обойтись без хрустального шара? В наше время многие люди воспринимают его просто в качестве обыкновенного атрибута гадалки. Но на самом деле посредством него можно также развивать ясновидение, используя предыдущие методы с применением свечей и благовоний.
К числу самых простых методов обучения ясновидению можно отнести технику сосредоточения взгляда. Для этого необходимо выбрать предмет, способный помочь в появлении видений. Это может быть камень, икона, ваза – все то, что вам больше всего нравится. Суть заключается не в самом предмете, а в последующем переходе взгляда с настоящего пространства к четвертому измерению. Такие тренировки достаточно сложные, потому что может возникнуть куча мелочей, отвлекающих внимание (зачесался нос, зазвонил телефон и т.д.). Метод примечателен тем, что действительно работает, потому что помогает вашему мозгу приспособиться к другому восприятию окружающего мира.
Развитие ясновидения – процесс сложный и долгий. Так что ожидать быстрых результатов не стоит. Информация начнет поступать в сознание самыми разными способами. Ответом на ваш вопрос может служить текст, случайно раскрытой книги, телевизионная передача или простой разговор на улице. Главное не пропустить этот момент.
Но один из самых распространенных способов донесения информации – это ваши сновидения. В это время мозг освобождается от всех забот и у него появляется возможность сосредоточиться на главном, хоть этого и не разберешь во сне. Но в наших снах могут скрываться ответы на все вопросы. Нужно просто быть уверенными в том, хотим ли мы сами это знать.
