“Главным преимуществом ИТ-отдела является понимание бизнес-процессов компании”. Моделирование бизнес-процессов

Как выбирать персонал

На различных стадиях развития ИТ-отделу нужны разные люди. Эффективная команда, поддерживающая существующие бизнес-процессы, может не являться таковой при решении задач второго и третьего уровней, поэтому требования к руководителям ИТ-отделов и сотрудникам на разных уровнях зрелости неодинаковы.

На первом уровне нужны специалисты с хорошими техническими знаниями, умеющие оперативно искать проблемы в существующей ИТ-инфраструктуре или быстро пишущие «заплатки» для бизнес-приложений. Руководителю достаточно иметь техническое образование и понимать, что делают его сотрудники. На этапе отбора персонала следует обращать внимание на наличие сертификатов, подтверждающих технические навыки сотрудников. Имеющиеся программы сертификации практически по всем областям современных ИТ-технологий существенно облегчают процедуру подбора специалистов.
На втором уровне руководителю необходимо понимать бизнес-процессы компании, чтобы искать пути их улучшения. Сотрудники ИТ-отдела должны уметь общаться с представителями бизнеса и транслировать их пожелания в ИТ-проекты. Далеко не все сотрудники и руководители, успешно зарекомендовавшие себя на первом уровне, способны безболезненно перейти на второй. Программы развития личностных компетенций и оценка сотрудников по комплексным показателям могут помочь перейти на второй уровень без больших потерь. Тем не менее если компания работает в высококонкурентном бизнесе, то применение стратегии Shape up or ship out («Или развиваем, или увольняем») неизбежно.

На третьем и четвертом уровнях наличие бизнес-образования становится критическим фактором для ИТ-руководителя. Необходимо понимать возможные стратегии развития компании, технологии маркетинга и управления поставками, а также уметь считать возврат от инвестиций в ИТ-проекты и в некоторых случаях хорошо знать производственный процесс.
ИТ-менеджер должен общаться с правлением компании на одном языке.

Техническая грамотность сотрудников отходит на второй план, так как большинство проектов выполняется с помощью внешних ИТ-компаний, которые берут на себя и поддержку продукта. В динамично развивающихся компаниях ИТ-технологии меняются достаточно часто, и знания конкретных продуктов будут уже не актуальными через один-два года.

В этом случае на первый план выходят личностные компетенции сотрудников, их готовность постоянно обучаться и расширять кругозор. Они должны эффективно общаться как между собой, так и с внешними компаниями.

Целеустремленность и способность принимать решения приобретают первостепенное значение (по сравнению с техническими знаниями) для найма сотрудников в такой отдел. В данной ситуации при поиске новых сотрудников существенно возрастает роль отдела HR. Решающее слово о найме новых людей должно быть за ним, а не за руководителем того или иного ИТ-отдела.

Для того чтобы сфокусироваться на задачах третьего и четвертого уровней зрелости, на этом этапе часто используют аутсорсинг ИТ-процессов первого и иногда второго уровня. Наиболее часто встречается аутсорсинг центров поддержки пользователей и некоторых простых бухгалтерских приложений.

Как измерять эффективность

Теперь рассмотрим, чем различаются принципы оценки эффективности работы ИТ-отдела, находящегося на разных уровнях зрелости.

На первом уровне , когда инвестиции в ИТ минимальны и основная финансовая составляющая – это зарплата сотрудников, эффективность ИТ-отдела можно оценивать по соотношению числа ИТ-сотрудников и общего количества работников компании. Приемлемой считается такая цифра: один ИТ-специалист на 50–80 человек, в зависимости от размера компании.
На втором уровне зрелости, когда стоимость ИТ-отдела начинает в большей степени определяться инвестициями в ИТ-технологии, имеет смысл ориентироваться на более комплексный показатель, такой как стоимость ИТ (люди + + технологии) в процентах от оборота компании. В этом случае для типичной не-ИТ-компании можно ориентироваться на цифру 1–3% от оборота. Для высокотехнологичных бизнесов сумма бывает больше.

На третьем уровне зрелости необходимо считать возврат от инвестиций. В этом случае компания сама определяет процент, ради которого она готова внедрить тот или иной проект. Скорее всего, в финансовом отделе эти цифры уже известны. На четвертом уровне речь может идти о получении новой доли рынка. В этом случае руководители бизнеса определяют, получение какой дополнительной доли рынка может считаться успехом, и оценивают эффективность инвестиций в ИТ на основании этого показателя.

Пирамида зрелости ИТ-отдела с учетом показателей эффективности его работы представлена на рис. 2.

Особенности больших компаний

Крупные мультинациональные компании имеют некоторые особенности принципов построения ИТ-отделов. Работая в высококонкурентных секторах рынка, они вынуждены постоянно думать о снижении издержек, независимо от того, на каком уровне зрелости находится ИТ-отдел. В связи с этим такой показатель, как количество сотрудников ИТ-отдела, всегда остается актуальным.

К сожалению, задачи минимизации операционных издержек и развития бизнеса являются противоречащими друг другу, и для одновременного достижения обеих целей требуются определенные действия. В настоящий момент практикуются два подхода.

Централизация.
Виртуализация.

Централизация – обслуживание географически распределенной компании одним или несколькими ИТ-бэк-офисами. Это позволяет существенно сократить количество ИТ-сотрудников, исключая дублирование функций в разных отделениях компании. Основной задачей при централизации является сохранение ИТ-сервисов на приемлемом уровне, так как некоторое ухудшение качества при этом неизбежно.

Виртуализация – создание команды, географически распределенной, но работающей в единстве. Для взаимодействия сотрудников внутри такой команды применяются современные средства коммуникации и совместной деятельности.
Финансовую выгоду в данном случае дает использование сотрудников в экономически более «выгодных» регионах, где ниже зарплаты и дешевле аренда офисов. При реализации такой стратегии следует уделять особое внимание построению эффективной системы взаимодействия разных частей команды.

В настоящий момент централизация используется подавляющим числом крупных компаний. Виртуализация начинает медленно набирать обороты – по мере развития и распространения недорогих технологий общения и совместной работы.

Статья предназначена для практикующих бизнес-аналитиков и консультантов в области проектирования бизнес-процессов.

На сегодняшний день все больше ИТ-подразделений крупных и средних организаций заняты составлением моделей своих бизнес-процессов в рамках представления ИТ-услуг. Эта задача определяется ими среди важнейших.

В этой статье мы предлагаем обсудить два подхода к описанию бизнес-процессов ИТ-подразделения в рамках предоставления ими ИТ-услуг. Надеемся, что изложенная здесь информация поможет читателю выбрать оптимальную модель при описании бизнес-процессов, позволяющую достичь поставленных целей.

Для наглядности описания и сравнения предложенных подходов рассмотрим следующий пример. Подразделение – пользователь ИТ-услуг обращается в ИТ-подразделение за услугой и получает ее (отметим, что мы не претендуем на полноту отражения всех процессов в данных схемах).

Обратим внимание, что четко просматривается последовательность выполнения функций процесса, от его начала процесса до завершения.

Тот же самый процесс описан с использованием другого подхода. На вход поступает информация, и в зависимости от ее типа, запускаются конкретные цепочки процедур. Здесь труднее увидеть последовательность всех этапов течения бизнес-процесса. Зато хорошо заметно, что описанная информация более формализована и типизирована.

Итак, опишем подробнее показанные подходы.

Первый подход . Это наиболее стандартный подход, очень часто используемый во многих организациях, при котором в рамках течения процесса отображается последовательность исполнения функций.

Возможно, в организации уже используется в той или иной мере процессный подход к описанию и организации деятельности всего предприятия, и существует или выбрана определенная методология описания бизнес-процессов. Скорее всего, это методология имеет в своей основе именно первый подход.

Тогда становится важным описать деятельность ИТ-подразделения на основе принятой методологии для однообразного восприятия всех процессов организации.

Отметим также, что при данном подходе хорошо просматривается стадийность этапов процессов, в том числе и при взаимодействии с процессами других подразделений.

Используя этот подход, мы видим и описываем процессы сверху. Стоит отметить, что данный подход в полной мере соответствует методологии процессного подхода в управлении.

Если же в дальнейшем подразумевается автоматизация процессов ИТ-подразделения имеет смысл описывать их, используя второй подход . Почему? Во-первых, второй подход содержит бОльшую формализацию потоков данных, которые можно типизировать и стандартизировать, и затем автоматизировать. В результате получается хорошая основа для наложения системы автоматизации.

Во-вторых, в случае этого подхода взгляд на бизнес-процессы ИТ-подразделения – со стороны самого ИТ-подразделения, т.е. изнутри. Вы находитесь внутри механизма. На вход поступают потоки данных, для их обработки запускаются вполне конкретные соответствующие цепочки процедур и функций, на выход подается продукт, соответствующий установленным нормам.

Даже, если пока не затрагивать автоматизацию бизнес-процессов, второй подход к описанию бизнес-процессов предоставляет руководству ИТ-подразделения массу интересных возможностей для решения управленческих задач.

При решении задачи обеспечения качественного функционирования бизнес-процессов ИТ-подразделения, когда важно обеспечить рациональную и эффективную обработку поступающих данных, необходима достаточно серьезная формализация бизнес-процессов подразделения. Второй подход позволяет наилучшим, на наш взгляд, образом отразить типизацию, классификацию входящих и исходящих данных, соответствующие процедуры их обработки внутри подразделения, наметить точки контроля и оценить процедуры получения значений показателей в этих точках. А, следовательно, предоставляет возможность руководству эффективнее анализировать распределение и использование ресурсов подразделения на предмет их рациональности и продуктивности, сокращения издержек, управления и контроля.

Если Директор ИТ будет иметь у себя оба описания, это будет очень полезно.

Первый способ позволит рассматривать процессы ИТ-подразделения на основе принятой в компании и понятной топ-менеджменту организации методологии, позволит Директору ИТ увидеть свое подразделение во взаимодействии с другими подразделениями внутри компании. Этот способ приемлем для описания процессов «как есть» и «как будет».

Второй способ будет труден, скорее всего, для прочтения и понимания топ-менеджменту организации, однако окажется весьма полезен Директору ИТ. Подразумевая бОльшую формализацию данных, он более применим для описания процессов «как будет». На наш взгляд, этот подход позволит Директору ИТ более эффективно оценивать ресурсы и процессы ИТ-подразделения и управлять ими с целью повышения качества предоставляемых ИТ-услуг.

Человек в течение всей истории своего развития старался всячески улучшить условия своего существования. Для этого он, используя свой труд, создавал блага, которые бы обеспечивали его едой, жилищем и другими жизненно важными атрибутами. Тем не менее очевиден факт, что данные новшества со временем морально и физически устаревали, и именно это давало толчок к созданию чего-то кардинально иного. Так, например, создав лук, люди успешно использовали его в военных действиях в течение веков. Однако возросшие потребности военного дела требовали пересмотра существующего арсенала, и так в X веке в Китае появилось первое огнестрельное оружие. Постоянно меняющаяся конъюнктура требовала от человека немедленной реакции в форме изобретения новшеств, что могло бы существенно увеличить его эффективность в тех или иных условиях. С появлением ЭВМ в 50-х годах прошлого столетия мир получил возможность накапливать, обрабатывать и передавать информацию, закодированную в цифровом формате. С развитием технологий, позволяющих таким образом работать с данными, существенно стали увеличиваться объемы информации, которые могли бы быть накоплены, обработаны или переданы. Именно развитие информационных технологий позволяет клиенту банка осуществить перевод денежных средств в дочерний офис на другом конце света за считанные минуты, сотруднику отдела продаж осуществить поиск в массиве данных необходимой информации о клиенте в кратчайшие сроки и банкам, не прибегая к печати банкнот, хранить сотни миллиардов долларов в безналичной форме. Информационные технологии предоставляют возможность экономическим агентам эффективно использовать информацию как фактор производства, увеличив свою производительность. 1.1.Этапы развития общества: от аграрного к информационному Сегодня экспертами принято выделять четыре основных этапа развития общественного порядка: . Аграрное общество; . Индустриальное общество; . Постиндустриальное общество; . Информационное общество; Суть аграрного общества заключается в зависимости от земли как фактора производства, причем первичный сектор является основным для экономической системы данного типа. Таким образом, общественное устройство аграрного типа характеризуется доминирующей ролью сельского хозяйства. До промышленной революции, начавшейся в конце XVIII века, аграрное общество являлось единственной формой общественного строя, что и обуславливало относительно низкие темпы экономического роста в сравнении с двумя последними веками, так как ориентация на ручной труд, отсутствие технологий, сравнительно низкий темп научного развития не позволяли развиваться мировой экономике так стремительно, как это происходит на современном этапе. Низкая социальная дифференциация, являющаяся характерной чертой аграрного общества, подчеркивала сложность самостоятельного накопления больших объемов капитала. Тем не менее, общество, особенное европейское, быстро развивалось. Увеличение объемов торговли, развитие финансовых институтов, науки и факторных рынков способствовали росту спроса на продукцию массового производства, что в результате привело к переходу от ручного труда к машинному типу производства. Данный период характеризуется высоким уровнем экономического роста, урбанизацией, изменениями в общественной структуре и развитием в таких областях как текстильная промышленность, металлургия, транспорт и связь. Индустриальное общество в отличие от аграрного связывают с преобладающей долей вторичного сектора экономики, который включает в себя обрабатывающую промышленность и строительство. Как известно, существует три сектора экономической деятельности: вышеупомянутые первичный и вторичный, представляющие собой сельское хозяйство, добывающую промышленность и обрабатывающую промышленность, строительство соответственно, а также третичный сектор, включающий в себя сферу услуг. На определенном этапе развития общество в состоянии полностью удовлетворить спрос населения на товарную продукцию. Уровень жизн

И, тем не менее, ум человеческий тщетно пытался постигнуть ее в течение более чем 2 000 лет, между тем как, с другой стороны, ему удался, но крайней мере приблизительно, анализ гораздо более содержательных и сложных форм. Почему так? Потому что развитое тело легче изучать, чем клеточку тела. К тому же при анализе экономических форм нельзя пользоваться ни микроскопом, ни химическими реактивами. То и другое должна заменить сила абстракции.

Карл Маркс. Капитал. Том 1. Предисловие к первому изданию.

О бизнес-процессах говорят много и часто преимущественно в связи с автоматизацией бизнеса. Использую этот термин и я, в том числе, в своих статьях, посвященных CRM-системам, ERP, работе с BPMN-нотациями, IDEF0 и других инструментов, которые могут понадобиться в работе бизнес-консультанта и внедрении систем автоматизации. При этом в Рунете понятное и развернутое определение термина «бизнес-процесс» я не нашел.

Многие авторы используют его «по умолчанию», как термин «интуитивно понятный» без расшифровки, либо вообще вносят дополнительную путаницу использованием альтернативной терминологии, например, пишут вместо бизнес-процесса «бизнес сущность» и т.д.

В этой статье я решил поговорить о том, что такое бизнес-процесс, рассказать об истории появления этого понятия и о том, где его можно и нужно применять. Также я планирую посвятить теме бизнес-процессов следующую статью, в которой расскажу, как правильно использовать бизнес-процессы.

Определение бизнес-процесса

Итак, в чем же разница между бизнес-процессом и функций или даже просто обычным процессом? В чем разница между этими терминами? Я пришел к следующему выводу:

Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. Цель описания бизнес-процесса – анализ и регламентация тех или иных действий в коллективе.

Почему я делаю особый упор на людях и коллективе:

Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации.
В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» - у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе.

Почему я пишу именно о коллективе, а не о коммерческой структуре или компании? Потому что понятие бизнес-процесса может быть использовано, в том числе, для некоммерческой организации. Это может быть благотворительность, выезд скорой помощи к пациенту или даже организация званого ужина без каких-либо продаж и получения прибыли. При этом также можно описывать бизнес-процесс, так как у нас есть люди, которые выполняют какие-то действия для получения определенного результата.

Описание бизнес процесса

Также важно дать определение описанию бизнес процесса:

Описание бизнес-процесса – это описание последовательности действий сотрудников при выполнении определенных действий в графическом и текстовом виде с целью регламентации действий в коллективе, анализа и оптимизации их последовательности.

И здесь необходимо понимать, что бизнес-процесс без описания не существует. Только в процессе описания появляется бизнес-процесс, т.е. невозможно реализовать одно без другого.
При этом все действия, которые описываются в бизнес-процессе, должны быть логичными, их последовательность должна приводить к определенной поставленной ранее цели.

Описание бизнес-процессов – работа творческая. Даже если вы описываете «то, что есть», все равно допускаются некоторые неточности, «сглаживаются» углы, какие-то действия упускаются для простоты восприятия. А если описывается «то, что должно быть», то здесь на основе существующего создается нечто новое. При этом бизнес-аналитик все же ограничен строгими рамками – правил, синтаксиса, логических ограничений.

Лично я сравниваю создание нового бизнес-процесса с балансированием на тонкой нити гармоничного сочетания творчества, искусства и строгой математики.

При этом нужно понимать, что ни один бизнес-процесс не может быть совершенным и на 100% соответствовать реальности. Всегда есть место каким-то упрощениям и допущениям, где-то при реализации даже самого строгого регламента свои коррективы вносит человеческий фактор.

Кроме того, как известно, в любой новой сущности всегда заложена возможность дальнейшего совершенствования. И создание бизнес-процессов также подтверждает этот философский тезис. Как бы вы ни старались описать бизнес-процесс идеально, все равно в нем найдется что-то такое, что также можно улучшить либо сейчас, либо – в будущем.

И здесь очень важно с одной стороны, вовремя остановиться самому, ведь обновленные бизнес-процессы будут реализовывать реальные люди, которые привыкли работать «по старинке», и нужно учитывать их косность мышления и степень обучаемости. Также и автоматизация, которая обычно входит в модернизацию бизнес-процессов, требует определенных вложений. И здесь нужно исходить из реальных возможностей заказчика.

Все это бизнес-консультант должен четко понимать сам, знать, где и на каком уровне допущений он упростил описание бизнес-процесса, а где решил отложить на будущее какие-то решения по объективным причинам (финансы, человеческий фактор). И все это нужно уметь просто и понятно объяснить руководителю бизнеса.

Главное отличие бизнес-процесса от технологического заключается в том, что в технологическом процессе на выходе предполагается один вполне определенный результат. Например, если речь идет о производстве, то на выходе должна получиться продукция с определенными параметрами.

Конечно, даже в технологическом процессе существует вероятность получения брака, но не один из закономерных вариантов, а последствия нарушения технологического процесса. В то время как в бизнес-процессе результат «на выходе» может отличаться в зависимости от выполнения тех или иных условий в «теле» бизнес-процесса, который выполнялся без нарушений и сбоев.

Для наглядности описание технологического процесса может выглядеть таким образом:

Берем заготовку A;
Соединяем ее с заготовкой B;
Обрабатываем под параметры C;
Получаем деталь.

Все однозначно и никаких условных «вилок» не предусматривается.

В бизнес-процессе вполне нормальной считается следующая ситуация:

Получаем вводные данные A:
- Если данные соответствуют условию B, переходим на последовательность действий C;
- Если данные соответствуют условию D, выполняем действия E.
Полученный результат передается на выход.

Т.е. уже в алгоритме процесса предусмотрены возможные условия и разные действия, зависящие от исходных или промежуточных данных.

История появления термина

Я не единожды читал информацию о том, что нотации бизнес-процессов IDEF0 появилось чуть ли ни в середине XIX века. Более реалистичные авторы пишут о периоде Второй Мировой войны. Но и они ошибаются.

Например, когда я написал статью об IDEF0, некоторые читатели в качестве примеров нотаций приводили примеры каких-то инструкций из министерств и ведомств времен Первой Мировой или даже раньше, а в качестве графического отображения обсуждались схемы и наглядные изображения военных действий. Но все это не является описанием бизнес-процесса. Все вышеперечисленное можно назвать методиками, наглядной демонстрацией, инструкциями, но нельзя назвать нотациями.

Нотации – понятие современное, причем, нотациями называется нечто устоявшееся, стандартизированное, т.е. набор команд и обозначений, которыми пользуется много людей, а не одна или две организации. Можно придумать свой особый язык для описания бизнес-процессов или, например, программирования. Но пока он не получит «обкатку» в массовом использовании, не будут выявлены и устранены противоречия, неоднозначные трактовки, другие недочеты, пока он не стает устоявшимся и привычным для людей стандартом, называть его нотацией нельзя. Подробнее о нотациях я планирую написать позже. А сейчас вернемся к вопросу появления термина «бизнес-процесс».

На самом деле описание бизнес-процессов и нотации BPMN появились в 70-е годы XX века, когда повсеместно начали использоваться информационные системы. И сам термин, и нотации понадобились изначально именно для разработки информационный систем.

Дело в том, что после начала применения информационных систем сложность организации работы людей в организациях увеличилась во много раз. Кроме того, машины не понимают абстракции, им требуется строгий алгоритм и определенный порядок введения и обработки информации. Если до начала автоматизации, когда информация переходила непосредственно от человека к человеку, проблема взаимопонимания находилась на уровне человеческих коммуникаций, то теперь появилась необходимость ее строго регламентировать.

В результате понадобилось создавать описания работы не только людей в организации, но также их взаимодействия с информационными системами. И здесь стало недостаточно текстовых нотаций (инструкций), где все описания были в свободной текстовой форме, они оказались не актуальны и неудобны. Появилась потребность в стандартизации, по сути, в создании особого языка команд и однозначной последовательности действий. Причем, в отличие от машинных языков, эти нотации должны были стать одинаково удобными для перевода в машинный код, и для восприятия человека.

Первые методологически проработанные нотации бизнес-процессов (а я буду говорить именно о методологически проработанных нотациях, например, IDEF3***) появились у военных в США. Причина очевидна – уже тогда военные в США пользовались автоматизацией с использованием удаленных соединений, т.е. той самой системой, которая позже стала Интернетом. И при таком уровне применения информационных систем потребность в нотациях бизнес-процессов была особенно актуальной.

***По теме методологически проработанных нотаций хочу также сказать пару слов. Почему я привел в качестве примера IDEF3: я еще не видел более проработанной методологически системы описания бизнес-процессов. Даже BPMN 2.0 все еще развивается и дорабатывается. А если вы почитаете англоязычное описание IDEF3 (перевода на русский я пока не видел), то также сумеете оценить по достоинству глубину его проработки.

Очень быстро методология и нотации завоевали огромную популярность в бизнес-среде.
Нотации позволили получить инструмент описания взаимодействия людей и цифровых информационных систем.

С их помощью оказалось возможным оптимизировать бизнес, т.е. получить более высокую производительность при тех же затратах.

Особенно заинтересовала бизнес возможность оптимизации. Как известно, чтобы что-то улучшить, нужно четко понимать, что вы имеете, и что из этого вы желаете изменить. И графические нотации наглядно показывали обе ситуации – отправная точка и желаемый результат, а также наиболее проблемные области. На основе этих данных выбрать оптимальный путь решения и смоделировать оптимальный вариант модернизации оказалось намного проще, чем без столь удобных инструментов.

Именно тогда появились понятия бизнес-процессов и нотаций бизнес-процессов, два неразрывно связанных понятия.

Очень важно понимать, что не существует, например, отдельного «бизнес-процесса продажи». Есть процесс продажи, который станет бизнес-процессом, если его описать при помощи нотации. Т.е. без описания в нотации бизнес-процесса вы занимаетесь продажами, это никто не оспаривает. Но пока нет определенного незыблемого и однозначного описания ваши продажи – явление, в чем-то, стихийное. А бизнес-процессом они станут только после их описания в рамках нотации и реализации этого описания на практике.

Продажи – это самый простой и наглядный пример. Каждый из нас в роли покупателя, а многие, и в роли продавца знакомы с этим процессом. И все мы знаем, что даже один и тот же человек в разных ситуациях (для разных товаров, разных покупателей, в разную погоду и вообще, в зависимости от настроения) будет продавать несколько по-разному. Но если описать и четко регламентировать определенный бизнес-процесс, то независимо от того, «с какой ноги встал утром продавец», процесс продажи будет определенным образом стандартизирован, ограничен определенными рамками, и, в результате, более стабилен.

Зачем моделировать (описывать) бизнес-процессы

Как я уже не единожды писал, я работаю преимущественно с малым и средним бизнесом, где предоставляю широкий комплекс услуг – от выявления проблем и «узких мест» в работе компании до внедрения предложенных мною решений на уровне программных продуктов и систем автоматизации.

Моделирование бизнес-процессов помогает решить сразу две задачи:

Изучение бизнеса. Графическое изображение в виде схем, т.е. моделирование бизнес-процессов позволяет быстрее понять особенности работы компании и выявить возможные «узкие места».
Обеспечение наглядности. Как известно, «одна картинка стоит тысячи слов». А потому схематическое изображение работы компании помогает руководителю и владельцу бизнеса намного быстрее понять суть проблемы и оценить предложенные варианты решения. В работе бизнес-консультанта (кстати, как и специалиста по внедрению программных продуктов) очень важно, чтобы клиент понимал все преимущества решения. Не менее важна и обратная связь – руководитель на схеме сможет увидеть какие-то недочеты еще на этапе обсуждения проекта, и внедрение обойдется без дополнительных сложностей и внесения изменений в проект «на ходу».

И сочетание изучения истории появления термина с моим личным опытом дает следующее определение:

Бизнес-процессы необходимы, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решения.

Представьте себе обычную компанию, состоящую из разных подразделений: бухгалтерия, кадры, отдел продаж, склад, доставка, производство и т.д. Над всем этим стоит один человек – руководитель бизнеса. Он физически не может на экспертном уровне понимать все виды процессов в бизнесе. Именно потому и нанимают различных специалистов. Но ему необходимо эффективно всем этим управлять, а в определенных случаях – модернизировать.

И здесь на помощь приходят бизнес-процессы. При этом определенные виды человеческой деятельности в рамках компании описываются графическими нотациями и представляются в том виде, который помогает руководству понять, как именно происходит работа на каждом из этапов, и что здесь можно улучшить. При этом руководителю компании не обязательно обладать высокой квалификацией специалиста того или иного профиля.

Конечно, на этом уровне не обойтись без некоторых информационных потерь. Невозможно описать графической нотацией все нюансы и подробности работы каждого сотрудника. Но эти информационные потери оказываются несущественными для понимания процессов в общем и принятия решения.

Как описывать бизнес-процессы

Для того чтобы получить описание реально действующих бизнес-процессов, достаточно просто внимательно изучить последовательность действий каждого сотрудника. Т.е. необходимо получить информацию о входящих данных для запуска определенного процесса, исходящих – т.е. результата действий сотрудника, а также пошагово зафиксировать действия, которые потребовались.

После того, как вся информация собрана, ее нужно перевести в графическую нотацию. Здесь стоит понимать, что именно графические нотации считаются «хорошим тоном» при составлении описаний бизнес-процессов. Для себя вы можете составлять нотацию как вам удобнее, текстовые варианты описаний также существуют и применяются, например, некоторыми разработчиками программного обеспечения. Но если вы составляете нотацию, которую будут читать другие люди, не важно, разработчик программы или руководитель компании, выбирайте графику.

Причина такого решения проста: в графическом виде информация лучше воспринимается. Если вы предложите человеку «стену текста», ему потребуется много времени и сил, чтобы разобраться, о чем вы вообще говорите. А охватить задачу целиком в этом случае – почти не реально. Другое дело графические схемы – здесь можно изучать бизнес-процессы на разных уровнях детализации, да и быстро «охватить взглядом в общем» графическую схему сможет любой человек.

Собираем участников процесса (сотрудников);
Собираем входящую информацию, необходимую и достаточную для запуска процесса;
Собираем используемые системы. Это может быть учетная система,CRM, электронная почта, таблицы Excel и т.д. Все, что реально используется в работе, необходимо зафиксировать.
Определяем ожидаемый результат – что будет в конце процесса.
Собираем последовательность действий, которые выполняет человек.
Вычленяем условия. В зависимости от разных входящих данных и промежуточных результатов действия могут быть разными.
Описываем всю собранную информацию в графическом виде в удобной нотации (IDEF3, BPMN 2.0 и т.д.).

Правила описания бизнес-процесса

Выше я много сказал о творческом подходе, о возможностях включения условий и вариантов действий в описании бизнес-процессов. В результате может показаться, что любое описание действий человека «на работе» можно посчитать описанием бизнес-процесса. На самом деле, существуют строгие рамки и правила, которые определяют, можно ли назвать перечень действий описанием бизнес-процесса (в графической или текстовой форме) или нет:

Законченность. Бизнес-процесс должен четко отвечать на вопрос, стоящий перед ним. Если мы говорим о процессе продажи определенного товара или услуги, то бизнес-процесс должен полностью описывать действия, необходимые для получения указанного результата, и завершающегося именно таким результатом (с определенными допущениями, о которых я говорил выше).
Лаконичность. Бизнес-процесс должен сочетать в себе достаточность, т.е. описывать все необходимые этапы и действия, при этом быть максимально лаконичным для простоты восприятия. Лично я вывел для себя «правило 15 минут» - если за этот период времени я могу объяснить руководству компании представленный бизнес-процесс, значит, его можно показывать заказчику. Получается быстрее – прекрасно, требует больше времени и слов – надо подумать, что можно сократить и упростить.
Я когда-то лично видел графическое описание бизнес-процесса, выполненное на листе 2 метров длиной (и соответствующей шириной). Его даже просто рассмотреть и понять, куда ведет какая стрелка крайне сложно. А как его пояснять заказчику, я лично не представляю.
Помните, что человек воспринимает зрительно определенный объем информации, ограниченный, в том числе, определенным размером листа или экрана (это связано с особенностями зрения), а также числом элементов (возможности мозга также ограничены). Простой и лаконичный бизнес-процесс заказчик поймет, просто «охватив» схему взглядом. Сложный и перенасыщенный деталями придется изучать не один час просто для того, чтобы понять, что там отображено. Скорей всего, руководитель компании, который не является экспертом в работе отдельных подразделений, а также ограничен по количеству свободного времени, просто не будет изучать столь сложную конструкцию и не поймет сути даже самых выгодных предложений.
Использование общепризнанных нотаций. Не стоит изобретать собственные обозначения и правила. Используйте нотации, которыми пользуются во всем мире. Я видел в книгах некоторых отечественных авторов попытки создания собственной системы обозначений. И, честно говоря, так и не понял, зачем они усложняют жизнь и себе, и своим читателям. Здесь как с языком – вы можете придумать свой особый язык, но понимать его никто, кроме вас, не будет. А если он окажется похож на существующие, то может еще и путаница появиться. Либо вас сочтут безграмотным, так как вы не по правилам известных языков используете пунктуацию, склоняете слова и т.д. Так и с нотациями – есть уже устоявшиеся, известные людям и, что также немаловажно, интуитивно понятные нотации. Они потому и стали популярны, что в процессе их создания и доработок постоянно тестировались на простоту, однозначность и удобство. Если вы будете использовать готовые нотации, вас будут понимать, воспринимать, как эксперта, да и сами правила нотаций уберегут вас от логических ошибок. Я лично рекомендую IDEF3 и BPMN 2.0.
Все участники бизнес-процесса должны быть учтены и прямо указаны. И делать это необходимо без использования сносок с нумерациями, комментариях в объектах Swimm line (специальные сноски) и т.д. Этим нередко «грешат» любители создавать собственные конструкции вместо использования готовых нотаций. Где-то у них названия не помещаются, где-то им кажется, что длинное название в теле бизнес-процесса будет неудобным. В результате либо приходится искать в сносках, о ком именно идет речь, либо создатели таких бизнес-процессов просто забывают указать кого-то из участников.
Понятное потребителю описание. Самое главное – ваш потребитель, тот, кто будет читать эту нотацию, должен быстро и, в идеале, даже без ваших пояснений понимать описание бизнес-процесс.

Все остальное зависит только от вас и потребителя описания бизнес-процесса. Если вам очень нравится применение различных цветов (для стрелок или объектов), я считаю это вполне допустимым. Также можно создавать нотацию не только в предложенных мною инструментах, но в любой удобной для вас среде. Если нотация соответствует перечисленным выше правилам и понятна вашему потребителю, вы создали именно то, что нужно. И это действительно описание бизнес-процесса, профессиональное и оптимальное для работы.

Распространенные мифы и заблуждения

Не «изобретайте велосипед»! Не нужно придумывать свои нотации.

Нередко люди вместо того, чтобы изучить особенности существующих нотаций, рисуют графики в произвольной форме в различных графических программах.

Я не рекомендую так поступать. Во-первых, при использовании готовых инструментов вам не потребуется изобретать свои обозначения и стандарты. Все давно придумано до вас. При этом стандартные нотации действительно понятны интуитивно, читаются однозначно, известны многим людям. Во-вторых, в готовых системах (IDEF3, BPMN 2.0 и пр.) имеется проработанная методология и строгие ограничения. Их можно воспринимать как язык программирования и среду для работы с этим языком. Здесь вы просто не сумеете совершить многих ошибок, от этого вас уберегут стандарты синтаксиса и сама среда (ограничения в редакторе, автоматические проверки).

Не путайте описания бизнес-процессы компании и бизнес-процессы IT систем.

Во многих автоматизированных системах, например, 1С или Zoho CRM, существуют собственные сущности с названием «бизнес-процессы». Но к описываемым в этой статье бизнес-процессах эти сущности не имеют никакого отношения. Считайте их «омонимами», т.е. термины вроде звучат одинаково, но в нашем случае это – описание работы компании, а в IT системах – название группы функций и отчетов.

Распространенная ошибка: Бизнес-процесс обязательно приносит ценность (прибыль).

О том, что бизнес-процессы должны приносить прибыль, я слышал даже от известных спикеров. Более того, видел даже “разбор ошибок” при создании бизнес-процесса, в котором очень много внимания уделяется тому, что 70% действий не несут никакой ценности.

На самом деле, бизнес-процессы бывают разными. Результатом каких-то будет и правда получение прибыли, например, прямые продажи. В других случаях о приобретении ценности и вообще об оценке действий с этой точки зрения говорить сложно. Например, как можно оценить, какую ценность приносит бизнес-процесс отгрузки товара или формирования и отправки налоговой отчетности?

Я считаю, что бизнес-процесс совсем не обязательно приносит какую-то ценность, если понимать ее как непосредственную прибыль компании. Внедрение процессно-ориентированного подхода и реализация бизнес-процессов направлены больше на другое - на сохранность ценности, т.е. получению большей результативности при тех же затратах.

Возможно ли создать идеальный бизнес-процесс - когда следует остановиться?

Нет. Бизнес--процесс должен быть простым, понятным, удобным, читабельным. Но идеальным он не будет никогда.

Когда я начинал работать, мне и самому все время казалось, что я что-то недорабатываю, где-то можно было бы сделать лучше. А нередко и клиенты меня просили детализировать и описать подробнее тот или иной процесс. И я это также считал своим недочетом.

На самом деле, исходя из всего выше описанного, моделирование бизнес-процесса - это некоторое допущение, процесс творческий. С другой стороны, я в свое время не знал даже что ответить на просьбы описать еще “это” и “вон то”. Но со временем я понял, что бизнес-моделирование - это не просто творчество, но некий диалектический процесс. И уже само создание бизнес-процесса всегда будет нести в себе собственное отрицание. Здесь действительно стоит подходить к вопросу с философской точки зрения. И создавая бизнес-процесс, нужно помнить, что мы не можем охватить все и сразу, а потому он всегда будет несовершенен. Но при этом мы уже закладываем в него то, что будем совершенствовать в будущем. Стоит к этому подходить просто как к факту.

Ваш бизнес-процесс должен решать поставленную задачу, отвечать на тот вопрос, который рассматривается в рамках проекта. Все остальное - вопрос будущего возможного сотрудничества. Именно так и стоит пояснять заказчикам, почему вы не детализируете какие-то процессы или не рисуете еще какой-то бизнес-процесс, связанный с обсуждаемым.